小北百貨疫情下逆勢成長,數位化拓展實體零售戰線

小北百貨疫情下逆勢成長,數位化拓展實體零售戰線

 

疫情帶動消費習慣從實體轉至線上,電商與外送平台順勢大起,實體通路卻因來客量下降,業績下滑。以實體零售為主的小北百貨在逆境中藉著數位化強化庫存管理與會員機制,用有限資源打造無限零售力,逆勢成長。
小北百貨疫情下逆勢成長,數位化拓展實體零售戰線

小北百貨門口圖片

發生了什麼事?


疫情來襲,消費者從實體轉到線上,也翻轉實體零售業;實體店來客數劇減、業績量下滑,線上零售商與外送平台藉機搶客;在業者一片哀號聲中,從南部起家,以實體為主的五金零售通路小北百貨,業績卻不減反增。
  • 在疫情肆虐最劇烈的第二季,小北百貨 15 家門市總營收相較去年同期相比成長 5% 至 10%。

  • 業績成功抗疫,來自規劃一年多、今年初逐步上線的數位轉型。

  • 消費者:小北百貨 App 上線半年累積 30 萬數位會員,後台累積足夠的資料量後導入 AI 分析,透過消費者行為預測,推算銷售與庫存。

  • 供應商:年初建立供應鏈 AI 模型,在通路優勢下要求 200 家供應商同步轉向數位化庫存管理,有效提高供貨穩定度、同時降低庫存成本、提高現金流。

  • 支付面:同步在用戶 App 上導入電子支付提升交易便利性,疫情來襲可以即時串接外送平台,立刻變身忠誠消費用戶的社區防疫倉庫。

5 月疫情三級警戒,小北百貨踏著剛起步的數位基礎建設,趁機擴大市場版圖,成功改變消費者組成。小北百貨行銷副理暨媒體公關吳澄彥強調:「我們花了三年評估數位會員機制,定位數位化是強化和延伸我們現有的實體店面,24小時營業是我們堅持的策略、體驗型的消費是我們一直要強調的,數位化是多一個服務客戶的面向,重點是要讓客戶要持續來。
 

  • 串接外送平台後,也接上小北過去不擅經營的年輕族群;以消費者年齡組成來看,小北百貨 20歲 至 29 歲會員在過去一年成長超過一倍。
  • 疫情消費主力不是小北的主力五金百貨;但供應商數位化讓小北有辦法在外送平台上架兩千多樣民生商品,如箱裝的飲用水、食品等。看似不起眼的小轉變,卻成功確立小北百貨在年輕會員用戶心中複合型生活百貨的新定位。
  • 透過會員 App 掌握會員在北、中、南不同的消費習慣分佈後,小北百貨實體店鋪貨策略也跟著轉動。
  • 北部大型店:桃園新市鎮以年輕中產夫妻、小資族為主,新設立的 3C專區、寵物專區等更吸引年輕族群。
  • 全台東南亞專區:移工族群是小北百貨不同於競業的特色,由南攻北擴大區域佔有率的同時,小北在全台分店中都設有東南亞食品專區。

小北百貨店內圖示


大者恆大,中小型通路有生機?



通路業在電子商務數位化消費衝擊下,全球都出現大者恆大的寡占現象;中小型通路業者要在資源和人力有限下,打贏數位化戰爭並不容易。小北百貨資源和人才都不足的現實下,如何突圍?
  • 掌握中小型業者社區和在地特色,實體和虛擬為互補而非取代。
  • 透過累積點數兌換現金回饋的方式,鼓勵實體店老顧客加入App,鞏固通路黏著度同時,也讓實體門市納入庫存和銷售預測最佳化。
  • 導入數位庫存管理不到半年,小北百貨實體門市商品退貨率降低 3%,訂單準確率提升1%。
  • 紀錄客群客單商品,發現實體店族群對高單價的 3M 品牌接受度高,於是設立 3M 專櫃,明顯銷售量提升,也改變小北百貨的通路型態。
  • 善用政府補助,補足數位轉型過程稀缺的資源和人才 know-how        
  • 經濟部的「推動中小企業創新經濟開拓市場計畫」,目標是將有共同數位轉型需求的廠商聚合,透過廠商彼此數據共享,以群聚合作的方式加速轉型。
  • 小北百貨在中小企業處的資源協助下,先從客戶服務、供應鏈管理、門市庫存管理三方面提升效率。小北百貨資訊部副理高鵬惟指出:「實際導入人工智慧帶來的正向銷售反應,代表整個供應鏈資訊共享的調整是對的,對於供應商來說最大的好處就是安全庫存量準確,提升出貨效率。」
 
虛實整合的新零售型態勢不可擋,小北百貨放眼明年將實現的電商計畫,將會整併實體通路和線上通路的經營模式,為客戶提供各種加值服務,例如線上買門市取貨、線上線下產品區隔、更多元的會員回饋機制等。
在以下的深度專訪中,小北百貨行銷副理暨媒體公關吳澄彥與資訊部副理高鵬惟針對數位化的挑戰與實務經驗有更詳細的分享。


小北百貨深度訪談

 

Q對於注重實體消費體驗的小北百貨而言,數位化目標是什麼?

對於小北百貨來說,數位化是強化和延伸我們現有的實體店面,多元品項、24小時是我們堅持的策略,體驗型的消費方式是我們一直要強調的特色。數位化幫助我們延伸服務客戶的面向,重點是要讓客戶要持續來,「我們沒有寬敞的走道,但是我們提供多元的品項」,這是我們不變的策略。小北不忘本質,但是要做的就是不斷去調整和改善,迎合消費者的需求,專注於客戶體驗。
可能在調整的過程中會需要成本,對於營收可能沒有這麼立即的反應,但是如果不做這些調整,我們可能就會在競爭中被淘汰了。
A小北百貨行銷副理暨媒體公關吳澄彥

Q小北百貨今年開始導入數位會員機制、與外送平台合作,也開始規劃小北百貨的電商平台,驅動這一連串數位化行動的契機是什麼?

有想要會員機制其實是很早之前就有想法了,因為沒有會員,無法掌握消費行為和分析。之前有很多單位有想找我們合作開發,我們大概評估了至少三年。如果我們早幾年就開始推動會員制度,可能會從實體卡做起,這會是一筆成本支出,之後再轉換到數位會員機制,又會是另一個行銷成本。所以我們現在直接做數位,省卻了實體和轉換數位的成本,其實是越級打怪了。
A小北百貨資訊部副理高鵬惟
A小北百貨行銷副理暨媒體公關吳澄彥
一開始考慮要推實體會員還是要推數位,我們內部討論了很久,最後大家決定這會員機制就直接上電子會員。一開始我們擔心中高年齡層客群能否使用電子會員的機制。現在回頭看,我們覺得今年這個時機點來做數位化是好的,這幾年間各大產業上都做了數位化轉型,使用數位的方式已經很成熟,像是量販店、超市、賣場等把市場教育的很好,對於我們今年推動數位會員機制來說是很有幫助的,是我們進入數位零售非常重要的前端。未來想要把會員APP與即將要推出的電商做串接,所以未來
線下會員同時是我們的電商會員,達到我們數位布局整合。

Q小北百貨在數位化過程中最需要哪些協助?中小企業處在「小北新零售智慧服務」中扮演的角色為何?提供甚麼資源?

軟硬體開發上都需要資源投入,也都需要協助。中小企業處是輔導角色,給予我們很多意見。剛開始我們可能只從小北總公司、分店和供應商來考量這個計畫,但是中企處建議我們可以從消費者的角度來思考數據共享,例如消費者過去購買記錄與各類別銷費占比多少等資訊,消費者可以透過會員APP上看到。
中企處提供的緯謙這個資源,透過緯謙找到電腦公會,給了我們一些建議和想法。緯謙是SI的角色,做整個系統規劃、軟體開發,小北資訊部門則是整合內部與供應商各方面的意見,與緯謙討論怎麼做比較合適。
A小北百貨資訊部副理高鵬惟

Q在小北百貨的經營上,有哪些痛點需要透過數位化來解決?

在經營上,貨量準確度和庫存量準確性是很需要解決的問題。過去無法掌握客戶需求,遇到疫情,突發性需求量大時,會因為反應時間不及導致缺貨,無法滿足客戶需求。若備貨過多,長時間在貨架上增加損壞風險,增加退貨率,或是需要低價促銷商品。
在庫存管理上,小北百貨在六、七年前就導入PDA無線盤點機,透過PDA完成採購下單、庫存控管、調貨,改變過去以人工盤點貨品的流程。現在期望優化PDA的版本,利用人工智慧自動依安全庫存量自動下單
再者,在無法掌握消費者樣貌的情況下,對於只能被動等客戶上門的門市和供應商來說,對疫情等因素造成需求變化的應變能力弱,很容易受衝擊
A小北百貨資訊部副理高鵬惟

Q小北百貨如何應用數位化帶來的供應鏈資訊共享降低庫存成本?

過去都是每家門市店長依照實際的銷售狀況調整最佳庫存狀態,在這次計畫是利用AI智慧做訂單預測調整,整個供應鏈的資訊共享創新,改變了過去都是透過人來調整安全庫存量的模式,現在希望是透過AI和蒐集資料,讓系統來告訴我們怎麼調整是比較好的,需要動態的調整。數位化不是取代對人的信任,人員的經驗和數位化後台不是只能擇一相信,而是透過數據來輔助店長決策。長久來看,這比單純用人的主觀意識來調整來得好。
效益上就從營收來看,營收有正向成長,就代表這樣的調整是對的。從今年四月到八月,有十五間門市的營收與去年同期相比是成長5~10%。
A小北百貨資訊部副理高鵬惟
A小北百貨行銷副理暨媒體公關吳澄彥
小北百貨的品項多且多元,現在的供應商大概有500到600家,有三分之一是利用安全庫存量機制,有些區域型供應商規模比較小,沒辦法做到這種系統上的串接,要有業務到現場去抄貨、點貨等。我們也希望以後所有供應商都可以利用安全庫存量這個基準來下單,讓各門市的需求量彙整到小北總部,由總部來總控給供應商的需求量,利用供應鏈資訊共享的方式優化庫存、降低庫存成本。

Q人情體驗、在地性強是小北百貨的特色之一,數位化如何為服務加值?

小北百貨跟其他店家最大的不同在於,我們的員工正職比率較高、資歷可能超過十年,都很了解當店的狀況,重視與客戶之間的互動,各種資訊也來自於人。科技是我們提供更好客戶服務的工具,希望我們的店員可以有更多機會去服務客人、了解客人的需求,數位化的部分偏向後台管理。
效益上就從營收來看,營收有正向成長,就代表這樣的調整是對的。從今年四月到八月,有十五間門市的營收與去年同期相比是成長5~10%。
A小北百貨行銷副理暨媒體公關吳澄彥

Q數位會員機制帶來的效益?

從會員銷售分析,會員營收占比有提高成長,這對我們經營會員是很重要指標,代表疫情恐慌下,會員還是願意來小北實體。會員服務上,我們提供回饋會員的方案,例如首購送萬點活動,等於不限消費金額就有現金回饋33.3元。另外還有會員點數加倍、會員促銷等,促銷活動變得多元。另外,之前有特別的快閃型行銷活動,像是特製口罩。把行銷重點放在回饋給會員,目標是我們的會員占比就是帶來相同比例的營收,現在看來,我們的會員帶來的營收是超過這個目標的。
另外,在小北百貨的形象上有很大突破,過去小北常被定位為很在地、跟不上時代的評價,但是直接跳過實體會員機制進入數位機制,讓網路鄉民們驚訝和肯定。
A小北百貨行銷副理暨媒體公關吳澄彥

Q數位會員機制是否同步帶動擴展到年輕客群?這對於實體店面的陳列或品項規劃帶來什麼影響?

在兩年前我們做過十多家店的客層調查,20~29歲族群比例不到3%,現在同樣年齡層的會員大概成長一倍。在北部大型店面中設有3C專區、寵物專區,目標是吸引年輕族群。全台店面的食品區都有東南亞專區,照顧到我們很重要的族群—移工,針對不同族群,提供他們所需要的。例如大家對小北產品的印象多是低價位,但到店面就會發現我們的產品高、中、低價位的選擇都有,像是延長線就有不同長度、不同價位的產品可以選擇。
近來我們發現客群可以接受高單價的商品,我們希望透過實體店面的改造,加強購物環境的提升。例如二代店利用百貨專櫃的方式陳列品牌商品,改造購物環境的氛圍,提供客戶一次購足的機會。台南的分店在集中陳列3M產品後,銷售有成長,這對於品牌商、小北百貨、客戶都是加分,共利共享,也是我們的差異化。
A小北百貨行銷副理暨媒體公關吳澄彥

Q小北百貨目前與外送平台Uber Eats和Foodpanda等數位夥伴的合作,效益為何?

數位化是不可逆的潮流,對於客戶來說,當然是能越便利越好,不一定要出門。在與這兩個平台合作的這半年,與Uber Eats合作的有四間門市,和Foodpanda合作有十九間,門市有建議總公司可以把這樣的合作推廣到全台,提升客戶服務。我們也從客戶反饋中得知,客戶還是會來小北實體店面消費,只是有一、兩次會採用線上的消費。
我們看中外送平台的廣告效益,行銷意義大過於利潤。我們在外送平台上共上架快兩千個品項,給顧客「小北百貨就是一應俱全」的印象。過往這些平台的顧客可能不會走進小北,但是因為平台上曝光,讓客戶有可能一個月來個一次,對實體來說都是附加價值。希望能夠透過線上導到線下、線下導到線上,兩邊趨於整合。這行銷成本帶來新客,雖然不容易量化效益,但是是必須的。要有新客,才有價值。
A小北百貨行銷副理暨媒體公關吳澄彥

Q虛實混合的消費體驗勢不可擋,小北未來在實體與電商的運營會如何管理?

實體和線上會採整併方式,主要挑戰在於庫存量、物流、是否有到店取貨、如何提供加值服務,例如門市就有賣的東西,為什麼要在電商買?商品策略會是線上線下整合,要讓電商的商品有特色。
面對供應商,我們要優化電商需要的庫存。舉例來說,下單之後可能三天內或幾小時內就要到,不然會延遲到出給客戶。因此可能需要EC(電子商務)倉,控制貨品到客戶手上的時間,EC的品類也會受到這個因素影響。 我們希望能用實體門市資源輔助電商,概念有點像是全聯。可能的需求是客人在電商下單,直接到店裡面取貨。我們目前門市已有147家,未來可以透過電商提供客戶店取或宅配的方式,或者是依照客戶下單的地點,找到鄰近的小北門市出貨給客戶,讓物流和金流是串起來的。這樣就跟純電商不太一樣,純電商可能就單一倉庫出貨,人力成本和物流相對較高。
A小北百貨行銷副理暨媒體公關吳澄彥

Q隨著小北百貨發展電商,如何看待與數位夥伴和供應商間的互利模式?

電商和數位夥伴這兩者不是取代關係,而是互補關係,希望透過這兩個平台把我們的品牌打出去
A小北百貨資訊部副理高鵬惟
A小北百貨行銷副理暨媒體公關吳澄彥
跟外部平台合作,在促銷上還是多少有侷限,我們在電商上可以發揮的空間就比較大,透過與供應商合作在促銷和行銷上可以做比較多變化,深化合作。